„Lucky Luke trifft Alice im Feldlagerwunderland“

1. Einleitung

"Lucky Luke trifft Alice im Feldlagerwunderland"1, so beschrieb Johannes Clair seine Eindrücke während seines Afghanistaneinsatzes. Während er sich und seine Kameraden der Infanterie in der Rolle des Cowboys präsentierte, der schneller schießt als sein Schatten, schienen ihm die Soldat*innen seltsam fehl am Platz, die im Feldlager versuchten, die bürokratischen Strukturen der "Friedensbundeswehr" aufrecht zu erhalten.

Bereits dieses kurze Zitat verweist auf zwei zentrale Ergebnisse der militärhistorischen und -soziologischen Forschung zum Thema Bürokratie und Militär. Zum einen ist die Bürokratie ein so entscheidendes Merkmal des Militärs, dass sie auch in der Ausnahmesituation des Auslandseinsatzes deutlich sicht- und spürbar war.2 Zum anderen wurde sie durch einen Teil der Soldat*innen teilweise als problematisch, wenn nicht störend wahrgenommen.3 Grund genug sich diesen Themen aus dem speziellen Blickwinkel der unmittelbar Betroffenen zu widmen. Worum geht es im Folgenden? Auf Grundlage von drei literarischen Selbstzeugnissen deutscher Soldat*innen werde ich (mit der gegebenen methodischen Vorsicht) zeigen, wie Bürokratie im Einsatz wahrgenommen und wie mit ihr umgegangen wurde. Die aus Deutschland "mitgebrachte" Kenntnis der Bürokratie des heimatlichen4 Garnisonsdienstes wird dabei als individueller Referenzrahmen verstanden. Der Fokus wird aufgrund des Untersuchungsmaterials auf Wahrnehmungen und (nachträglichen) Deutungen von Bürokratie liegen. Hieraus können sich Sichtweisen auf Fragen von Formalität und Informalität ergeben, gerade wenn es um Situationen geht, in denen heimische Formen der Bürokratie auf einsatzspezifische Problemstellungen treffen.

Literarische Selbstzeugnisse, in diesem Fall für den kommerziellen Verkauf gedachte Bücher, sind, wenn auch mehrfach gefilterte, Informationen aus erster Hand. Was kann die Beschäftigung mit diesen Quellen leisten? Generalisierbare bzw. repräsentative Aussagen sind auf der kleinen Quellenbasis nicht zu erwarten. Tendenzen sind aber feststellbar. Dieser Beitrag ist also vor allem als Plädoyer zu verstehen, diese Quellengattung in die Untersuchungen zu Auslandseinsätzen der Bundeswehr zu integrieren, wie es die englischsprachige Forschung bereits für US-amerikanische und britische Auslandseinsätze tut.5 Dass hier spannende Ergebnisse bzw. die Erweiterung bestehender Perspektiven zu erwarten sind, zeigt der kurze Exkurs zu soziologischen Befragungen von heimkehrenden ISAF-Soldat*innen am Ende dieses Beitrags.

Wie erwähnt liegt der Fokus auf Selbstzeugnissen deutscher Soldat*innen, die am ISAF-Einsatz6 teilgenommen haben. Eine der ersten Schriften zu diesem Thema stammt von Achim Wohlgethan, der als Stabsunteroffizier der Fallschirmjägertruppe 2002 und 2003 in Kabul und Kunduz im Einsatz war, wobei hier nur seine Aufzeichnungen über den ersten Einsatz in Kabul interessieren werden.7 Das zweite Beispiel stammt von Heike Groos, die als Stabs- und Oberstabsärztin zwischen 2002 und 2007 in Kabul, Kunduz und Feyzabad im Einsatz war.8 Das dritte untersuchte Selbstzeugnis wurde von Johannes Clair verfasst. Wie Wohlgethan war auch Clair Fallschirmjäger und nahm 2010, in Kunduz stationiert, an der Operation Halmazag teil.9

Während Clair seinen Einsatz als Mannschaftsdienstgrad bestritt, tat Wohlgethan dies als Unteroffizier, Groos hingegen als Offizierin bzw. Stabsoffizierin. Durch die Unterschiede in Dienstgrad, Einsatzzeitraum, -häufigkeit und -ort sind die Ergebnisse nicht im Sinne der Verifizierbarkeit vergleichbar. Allerdings bieten die unterschiedlichen Aufträge und Funktionen, die individuellen Motivationen und die jeweiligen militärischen Begleitumstände ganz unterschiedliche Settings, in denen Bürokratie wahrgenommen werden kann, und decken so einen großen Teil des deutschen ISAF-Einsatzes ab.

Clair, Groos und Wohlgethan erzeugten mit ihren Veröffentlichungen auf unterschiedlichen Ebenen Aufmerksamkeit. Die scharfe Kritik, die Wohlgethan als einer der ersten schreibenden Soldaten an der politischen und militärischen Führung der Bundeswehr übte, sowie seine Hinweise auf Einsätze außerhalb des damaligen Mandatsgebiets der ISAF-Mission führten zu einem großen Medienecho und einer öffentlichen Stellungnahme der Bundeswehr. Diese verwies auf die begrenzte Perspektive Wohlgethans aufgrund seines Dienstgrades und seiner Dienststellung sowie seiner beschränkten Informationslage, die derart weitreichende Schlüsse nicht zulasse.10 Möglicherweise fand sich Wohlgethans Selbstzeugnis auch aufgrund dieser Reaktion auf der "Spiegel Bestsellerliste" wieder. Gleiches galt für Clair, dessen Buch die verschärfte Sicherheitslage in Afghanistan ab 2009 verdeutlichte und das ungleich positivere Reaktionen hervorrief.11

In der Folge sollen anhand der vorgestellten Fallbeispiele die folgenden Fragen beantwortet werden: Welche Rolle spielt Bürokratie in der "Ausnahmesituation" Auslandseinsatz? Schließlich könnte man vermuten, dass die Bürokratie in einer ansonsten höchst unsicheren Umgebung als etwas Ordnendes und Sicherheit Vermittelndes empfunden wird. Konträr zu der Frage nach einer versichernden Wirkung der Bürokratie muss aber auch danach gefragt werden, ob die Bürokratie aus Sicht der Soldat*innen eventuell ganz direkt mit deren Überlebenschancen zu kollidieren schien. Schließlich geht es auch um individuelle Anpassungsstrategien, die die Autor*innen im Einsatz entwickelten oder bereits aus Deutschland mitbrachten.

2. Bürokratie als Wesensmerkmal des Militärs

Bürokratie soll in der Folge als ein Strukturmerkmal der Organisation Militär gelten. Sie sorgt mit Hilfe von Dienstvorschriften für zwei weitere wichtige Strukturmerkmale von Streitkräften: erstens den hohen Grad von Formalisierung, zweitens den hohen Grad hierarchischer Zentralisierung mit dem Kulminationspunkt des Prinzips von Befehl und Gehorsam.12 Das Ausmaß an Bürokratie dient dabei in besonderem Maße zur Abgrenzung moderner Streitkräfte von irregulären Formationen.

Dienstvorschriften sind die Grundlage des soldatischen Handelns. Dadurch zeigt sich der Einfluss der Bürokratie auf die Praxis. Schließlich entstehen Dienstvorschriften in einem geregelten Prozess, in dem durch Kommunikation verbindliche Entscheidungen getroffen werden.13 Der Stellenwert, den diese Entscheidungen und ihre Folgen – die Dienstvorschriften, aber auch die oben erwähnten Strukturmerkmale – für die Organisation besitzen, lässt sich an der Feststellung messen, dass bereits ein Verstoß gegen nur einen Befehl oder eine Vorschrift theoretisch bereits den Widerstand gegen das gesamte System oder zumindest dessen Infragestellung bedeutet.14

Auslandseinsätze stellten die Organisation Bundeswehr auf bürokratischer Ebene vor Probleme, die mit ihrer ursprünglichen Anlage als Armee zur Landesverteidigung zusammenhingen. Trotz der Tatsache, dass bis 2010 die ISAF-Kontingente stetig wuchsen und parallel weitere Auslandseinsätze liefen, befand sich der Großteil der Bundeswehr in Deutschland stets in dem Zustand der "cold organization". Dort war "der dienstliche Alltag durch weitgehende Stabilität, Transparenz und Berechenbarkeit geprägt" und glich "in gewissem Maße der Arbeitssituation in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen".15 Der Einsatz bedeutete somit nur für eine verhältnismäßig kleine Menge an Soldat*innen die Auseinandersetzung mit "einer plötzlichen Änderung der Problem- und Umweltkonstellation" und die Konfrontation mit "ungewisse[n] und zum Teil unbeherrschbare[n] Situationen, die im Extremfall eine Bedrohung für Leib und Leben des Soldaten darstellen können."16 Es stellt sich deshalb die Frage, ob die vermutete Unzufriedenheit der Einsatzsoldat*innen mit der Bürokratie im Einsatz grundsätzlich auf eine Innovationsscheu der Organisation Bundeswehr zurückzuführen war, die "cold organizations" innewohnt.17 Rückbezogen auf die Definition von Bürokratie ist diese Frage dahingehend zu erweitern, ob dieser Mangel an einsatzbezogener Adaption und Innovation als Folge der Bürokratie wahrgenommen wurde.

3. Bürokratie der Bundeswehr in den Selbstzeugnissen von Clair, Groos und Wohlgethan

Bei allen drei Autor*innen lässt sich eine spezifische Grundhaltung gegenüber der Bürokratie ihres (ehemaligen) Arbeitgebers identifizieren. Am Ende seines Buches macht Wohlgethan endgültig deutlich, woher seine grundsätzliche Skepsis gegenüber der Bürokratie der Bundeswehr rührt, die sich auch auf seine Gesamtsicht auf die Bundeswehr überträgt. Gegenüber zuvor gemachten Versprechungen war es ihm aus formalen Gründen nicht möglich, in die Laufbahn der Feldwebel zu wechseln.18 Ein derartiger Karriereverlauf bzw. dessen Ende scheint typisch für die Bundeswehr vor dem Ende der Wehrpflicht, in der noch kein Nachwuchsmangel herrschte.

Clair unterteilte die Bundeswehr in zwei Welten. Ursprünglich war er im Geschäftszimmer seiner Kompanie eingesetzt. Für ihn war es zunächst "[n]icht das, was ich mir erträumt hatte". Auf der anderen Seite bewertete er bereits diesen unteren Bereich der Verwaltung als "Gelegenheit, die internen Arbeitsabläufe der Bundeswehr kennenzulernen". Schließlich war für ihn klar: "Büro bedeutet Verantwortung."19 Gerade im Vergleich zu Clairs späterer Kritik an der Bürokratie und ihren Exponenten zeigt sich hier das Bewusstsein von deren Wichtigkeit. Im Verlauf von Clairs Erzählung wird jedoch ein deutlicher qualitativer Unterschied zwischen Verwalter und Kämpfer zugunsten des letzteren erkennbar.

Im Gegensatz zu Clair und Wohlgethan beschrieb Groos den mehrfachen Wechsel zwischen Einsatz und Friedensalltag in Deutschland. Dabei wurde deutlich, dass sie zunächst einen Großteil der Bürokratie, mit der sie im Dienst konfrontiert wurde, ablehnte. Vor allem die Risiken des Einsatzes – die sie von den in Deutschland gebliebenen Kameraden nicht gewürdigt sah – bestärkten sie in diesem Gefühl: "Ich hatte den Arsch hingehalten, damit sie hier in ihrem Kommando ihren Papierkram erledigen konnten. Papiere beschreiben, deren Existenz ich für vollkommen überflüssig hielt, für einen Selbstzweck."20 Nach dem darauffolgenden Einsatz war sie selbst in dieser Position eingesetzt. Nun beschrieb sie ihre Erkenntnis, "dass es selbst hier sinnvolle Tätigkeiten gab". Die Gewöhnung "an das Büro, […] an den Computer, das Telefon, an das viele Papier"21 wurde allerdings auch dadurch erleichtert, dass auf diese Weise ein geregelter (Familien-)Alltag möglich war.

3.1 Identifizierung besonders bürokratieanfälliger Bereiche

Diese teilweise auch positiven Wahrnehmungen von Bürokratie und die damit verbundenen Anpassungsfähigkeiten von Nur-Soldat*innen an bürokratische Prozesse bzw. deren Akzeptanz standen in Zusammenhang mit der "Friedensbundeswehr" in Deutschland. In dem Moment, in dem die Autor*innen Bürokratie im Einsatz, d.h. in Afghanistan, als solche aktiv wahrnahmen, beschrieben sie sie negativ. Wie im Folgenden deutlich werden wird, wurde dies durch eine selektive Wahrnehmung bedingt, die die positiven Auswirkungen der Bürokratie dieser eben nicht zuschrieb. Die zuvor erwähnten Anpassungsstrategien und bürokratienahen Tätigkeiten erschienen im Einsatz (zunächst) unangemessen. Papier wurde grundsätzlich als ein Symbol bzw. als 'Waffe' der Bürokratie gesehen.22 Durch das enge professionelle Selbstverständnis der Autor*innen als reine Kämpfer oder reine Ärztin wirkte aus dieser Sicht jeder Verwaltungsvorgang störend. Vor allem Wohlgethans und Clairs Darstellungen bestätigen die These Gerhard Kümmels, nach der "Prozesse der Bürokratisierung, Technologisierung, Miniaturisierung und Computerisierung/Digitalisierung […] häufig im Sinne einer Aufweichung des traditionellen Paradigmas vom männlichen Krieger interpretiert" würden.23 Diese Sichtweise kann dadurch zustande gekommen sein, dass nur negative Verwaltungsvorgänge als solche beschrieben wurden, während positive Entwicklungen nicht mit der damit zusammenhängenden Bürokratie in Verbindung gebracht wurden. Auf diese Ambivalenz, die jedoch erst in der nachträglichen Betrachtung entsteht, gilt es in der Folge ein besonderes Augenmerk zu richten.

Für die Autor*innen bildete sich die wahrgenommene (!) Bürokratie in unflexiblen Strukturen und umständlichen Verfahren ab. Dabei war es auf dieser Ebene zunächst unerheblich, ob es sich um Erfahrungen mit der Bürokratie im heimatlichen Standort oder im Einsatzland Afghanistan handelte. Dass bürokratische Vorgänge im Einsatz allerdings als besonders fehl am Platz wahrgenommen wurden, zeigte sich bei allen drei Autor*innen in dem Unverständnis darüber, dass sie nach ihrer Ankunft in Afghanistan zunächst Einweisungen erhielten, Formulare ausfüllen und sich registrieren mussten.24 Dies ist insofern bemerkenswert, als dieses Vorgehen bei jedem Lehrgang oder jeder Versetzung Usus ist. Hier wird sehr deutlich, dass der Einsatz als etwas vollkommen anderes gesehen wurde. Groos überraschte besonders die Geschwindigkeit der Adaption. Obwohl der ISAF-Einsatz bei ihrem Eintreffen in Kabul erst wenige Monate dauerte, war die Bürokratie "schon da".25 Hier wird besonders deutlich, dass Bürokratie als untypisch für die Einsatzsituation angesehen wird. Die rhetorische Frage eines Kameraden Clairs, "Was wollen sie uns denn erzählen, dass es hier draußen gefährlich ist?"26 fügte dem die Sichtweise hinzu, dass die Bürokratie keinen Beitrag zur Erfüllung des Auftrages leisten kann.

Im Einsatz kam zum generellen Unverständnis jedoch in dem Moment Empörung oder Wut hinzu, wenn die Autor*innen der Meinung waren, dass die Bürokratie zur Gefahr für die eigene Sicherheit oder die von Kamerad*innen wurde. Wohlgethan schilderte dies an folgendem Beispiel: Der technische Offizier seiner Einheit drohte damit, zwei Wolf-Geländewagen stillzulegen, wenn die Modifikationen, die Wohlgethan für den persönlichen Schutz beim Einsatz außerhalb des Feldlagers für notwendig hielt, nicht wieder rückgängig gemacht würden. Nach dem Rückbau folgerte Wohlgethan, zwar "der Vorschrift Genüge getan" zu haben, aber so Fahrzeuge zur Verfügung zu haben, "die so tauglich waren wie ein Ruderboot für eine Atlantik-Überquerung".27

Auf einer persönlicheren Ebene war für Clair hier ein anderer Umgang möglich. Weil er die dienstlich gelieferte Ausrüstung für nicht praxistauglich hielt, nutzte Clair unter anderem einen privat beschafften Helm. Dabei nahm er das Risiko in Kauf, bei Verwundung oder Unfall keinem Versicherungsschutz durch die Bundeswehr zu unterliegen. Dieser Umstand störte Clair weniger, weil er einsah, dass die Bundeswehr nicht alles ungeprüft genehmigen konnte. Was er nicht verstand, war "die Haltung der meisten Offiziere, die das Tragen selbstbeschaffter Ausrüstung grundsätzlich mit der Begründung untersagten, dass es der Einheitlichkeit des Erscheinungsbildes widersprach. Das wirkte auf mich unflexibel und nicht bedarfsgerecht."28 Ebenfalls wenig "bedarfsgerecht" empfand Groos die erst im Einsatzland ausgegebenen Schutzwesten, die 2002 für den weiblichen Körper nicht angepasst waren.29 Zusammen mit der fehlenden Versorgung mit weiblichen Hygieneartikeln nahm sie das als bürokratisches Versagen gegenüber diensttuenden Frauen in der Bundeswehr wahr.30 In dieser Kritik steckte vordergründig die Forderung nach einem bedarfsangepassten Nachschubwesen, das allerdings durch eine (im Sinne der Autorin) funktionierende Bürokratie hätte gelenkt werden müssen. Während derartige Versorgungsmissstände auch acht Jahre später nicht vollständig behoben waren, waren sie zumindest bekannt, weshalb Clair auf dem Gebiet der persönlichen Ausrüstung bereits vorher darauf reagieren konnte.

Auch an anderer Stelle werden Routinisierungen im Laufe des Einsatzes deutlich. Wohlgethan schilderte, wie im Jahr 2002 Soldaten wegen schlechten Schuhputzes der Zugang zum Verpflegungszelt verwehrt wurde.31 Dagegen beschrieb Clair im Jahr 2010 das Nebeneinander von "zotteligen", langbärtigen Infanteristen, die im Feldlager keine Waffen trugen, und korrekt gekleideten und der Feldlagernorm entsprechend bewaffneten Köchen und Mechanikern.32 Dass aus Clairs Sicht allerdings diese "zwei Parallelwelten […] mehr zu kollidieren als gemeinsam zu funktionieren schienen", wird in der Folge ersichtlich.33

Diese Beispiele zeigen die negative Wahrnehmung der Bürokratie, weil nur solche Umstände und Vorkommnisse mit ihr in Beziehung gesetzt wurden, die negativ auffielen. So waren die Autor*innen der einhelligen Meinung, dass die Bürokratie der Bundeswehr in Afghanistan noch stärker an die Grenzen der Sinnhaftigkeit stieße als in Deutschland. Begründet wurde dies – auf unterschiedlichen Abstraktionsniveaus – mit der Beobachtung, dass der Einsatz andere Anforderungen an Mensch und Material, aber auch an Vorschriften und Regeln stellte als der Dienst im Heimatstandort (siehe Anzugordnung und Autovorfall). Dies resultierte beispielsweise auch aus dem Umstand, dass zunächst ein Teil des im Ausland verfügbaren Materials, aber fast alle Vorschriften und verregelten Gepflogenheiten für einen symmetrischen Konflikt ausgelegt waren, welcher nicht der praktischen Erfahrung der Auslandseinsätze entsprach (siehe die Diskussion um privat beschaffte Ausrüstung).

Welche einschneidende Wirkung die Durchsetzung von Vorschriften haben konnte, beschrieb Groos. Nach einer traumatischen Erfahrung für viele der ihr unterstellten Soldaten, dem Anschlag auf einen Bundeswehrbus in Kabul am 7. Juni 2003, sollten noch während des Einsatzes mehrere Übungen durchgeführt werden, durch die einige Soldaten nervlich und seelisch schwer belastet wurden, weil sie sich in die Situation des eigentlichen Anschlags zurückversetzt fühlten. Dass diese Übungen überhaupt wieder angesetzt wurden, lag aus Groos' Sicht an Kommandeurswechseln im ISAF-Kontingent. In ihrer Wahrnehmung hielten die alten Kommandeure die Übungen nach dem Anschlag nicht mehr für notwendig, da man "den Ernstfall ja erlebt" habe. Demgegenüber wollten "die Neuen [...] ihre Routine aufnehmen, die Ordnung wiederherstellen. Vertraute Wege gehen, um Sicherheit zu produzieren."34 Die Kritik, die sie an diesem Vorgehen übte, war nicht genereller Natur. Es ging ihr eher um das starre, kalte Festhalten an zuvor festgelegten Vorschriften, die sie von der Praxis überholt sah.

Neben der grundsätzlichen Ablehnung wurde die erlebte Bürokratie dennoch differenziert betrachtet, wenn dies auch unbewusst geschah. Dies zeigte sich an der Trennung zwischen als 'typisch deutsch' wahrgenommenen Erscheinungsformen der Bürokratie und solchen, die als typisch für die Bundeswehr angesehen wurden. Der ersteren Wahrnehmung wurde mehr Akzeptanz entgegengebracht. Dies besonders, weil damit meist der Blick aus dem Einsatz zurück in die Heimat einherging. Beispielhaft ist dies an der doppelten Wahrnehmung der großen Feldlager in Kabul oder Kunduz durch Clair und Wohlgethan zu sehen. Einerseits bewerteten beide die symmetrische Ausrichtung von Straßen und Unterkünften sowie die Verfügbarkeit von Duschen und verhältnismäßig gutem Essen (gegenüber Feldrationen) als Fenster zu dem geregelten Leben in Deutschland positiv.35 Im Gegensatz dazu erlebte Groos das Kabuler "Camp Warehouse" während ihres Einsatzes im Jahr 2002 noch nicht als Ruhezone. Stattdessen beschrieb sie das zu diesem Zeitpunkt noch nicht lange existierende Feldlager als improvisiert und ungastlich.36 Für Clair klang dagegen selbst das Brummen der Stromgeneratoren "gleichmäßig".37 Für ihn war dies denn auch der "krasseste Gegensatz, der wie eine Schlucht unsere Lebenswelten für die nächsten Monate trennen sollte: die kleine, deutsch geordnete Welt hier drinnen und das große, wüste und andersartige Unbekannte vor den Toren des Feldlagers."38 Wenig überraschend war für Clair aber auch, dass die Ankunft im Feldlager das Erlebnis von "Bürokratie" bedeutete, "die wir aus Deutschland gewohnt waren."39 Die im Feldlager gleichzeitig vorherrschende Durchsetzung einer Anzugordnung, sonstige Formen der militärischen Einheitlichkeit oder Geschwindigkeitskontrollen durch die Militärpolizei sahen alle drei Autor*innen als sinnlos und typisch für die Bundeswehr an und bewerteten sie negativ.40

Immer dann, wenn die Wahrnehmung der bundeswehrtypischen Bürokratie gegenüber deutschem Komfort überhandnahm, sank die Wertschätzung der Feldlager. Das führte dazu, dass in solchen Momenten Operationen außerhalb des Feldlagers, obwohl diese im Verhältnis zum Aufenthalt im Feldlager gefährlicher waren, teilweise als befreiend angesehen wurden, weil der besonders abgelehnte Teil der bundeswehrtypischen Bürokratie (wie die formalen Regeln des Dienstbetriebes, insbesondere Anzug- und Straßenverkehrsordnung) dorthin nicht folgen konnte. Dass das auch für die als 'typisch deutsch' wahrgenommenen Aspekte der Bürokratie (Sicherheitsgefühl, verhältnismäßig komfortable Unterbringung und Versorgung mit Nahrung und Konsumgütern) galt, wurde den Umständen des Einsatzlandes zugeschrieben und so akzeptiert. Im Gegensatz zur in der Einleitung formulierten These bestand der wahrgenommene Unterschied also weniger zwischen Deutschland und Afghanistan, sondern zwischen innerhalb und außerhalb des Feldlagers, weil innerhalb des Feldlagers die Bürokratie der Bundeswehr als etabliert wahrgenommen wurde.

Aus dieser Zweiteilung wird deutlich, dass die Autor*innen die bundeswehrtypische Bürokratie eher mit negativen Erlebnissen verbanden und nicht wahrnahmen, dass auch die Bereitstellung von Nahrung bzw. Komfort durch diese geregelt und abgesichert wurde. So wurde Bürokratie, die direkt mit der Bundeswehr in Verbindung gesetzt wurde, sehr viel stärker als kalt und das Individuum nicht unterstützend angesehen.

Die Schwierigkeiten der Autor*innen, hier zu unterscheiden, lagen in deren kulturellen Erfahrungsräumen begründet, genauer gesagt in westlichen Ordnungsvorstellungen. Alles, was mit der 'typisch deutschen' Wahrnehmung von Bürokratie zu tun hatte, fußte unmittelbar auf den positiv besetzten Erfahrungen in der Heimat, deren geregeltes Leben gerade im Kontrast zum chaotischen Afghanistan an Qualität gewann. Obwohl es die gleiche Bürokratie der Bundeswehr war, die auf der einen Seite den Betrieb und damit die Annehmlichkeiten des Feldlagers ermöglichte, auf der anderen Seite dort aber Anzug- und Straßenverkehrsordnung durchsetzte, wurden ihr nur die letzteren, negativen Aspekte zugeschrieben. Letztlich kam es zur paradoxen Situation, dass der Bürokratie vorgeworfen wurde, auf die asymmetrische Einsatzsituation in Afghanistan zwischen innerhalb und außerhalb des Feldlagers nicht angemessen zugeschnitten zu sein. Gleichzeitig wurde innerhalb des Feldlagers die symmetrische Erwartbarkeit geschätzt, soweit sie den kulturellen Erwartungen entsprach, ohne dass der Bundeswehrbürokratie dies als Verdienst zugeschrieben worden wäre.

3.2 Umgang mit Exponenten der Bürokratie

Die skizzierten Ergebnisse enthalten unterschiedliche Strategien, die Bürokratie und ihre Exponenten zu adressieren bzw. überhaupt erst zu identifizieren. So war etwa von "Oberbürokraten" oder "Sesselfurzern" die Rede.41 Gleichzeitig verdeutlichen die entsprechenden Textstellen aber trotz der scheinbar eindeutigen Personifizierung, dass mit derartigen Bezeichnungen einerseits tatsächlich real existierende Personen bezeichnet wurden, andererseits aber auch solche, deren Existenz man aufgrund des eigenen Erfahrungswissens lediglich vermutete. Im letzteren Fall spielten vor allem diejenigen eine Rolle, die aus Deutschland nach Afghanistan hinein wirkten. Schon die räumliche Entfernung führte dazu, dass die Beschreibungsformen sehr viel undeutlicher wurden. Dazu trug außerdem bei, dass die Autor*innen richtigerweise vermuteten, dass es sich bei diesen Personen um die militärische und/oder politische Führung der Bundeswehr handelte. Deren Eingriffe wurden sowohl direkt als auch indirekt wahrgenommen. Indirekt wurde die Führung für den Zuschnitt der Bürokratie verantwortlich gemacht, was oft gleichbedeutend mit der Kritik an den Rahmenbedingungen des Einsatzes war. Direkt griff sie durch Befehle oder über Truppenbesuche von Politiker*innen und Spitzenmilitärs ein. Speziell diese Besuche beschrieben Groos und Wohlgethan einhellig als Trugbild ("Monkey-Show"), in denen eine unrealistische Situation vorgegaukelt wurde, die mehr mit der heimatlichen Bundeswehr und weniger mit der Einsatzrealität zu tun hatte. Groos äußerte an dieser Stelle die Sorge, dass dieser "Gefechtsfeldtourismus" mit der Realität in der "Schlammzone" nichts zu tun hätte und zu einem falschen Lagebild führte.42 Wohlgethan fügte dieser Sichtweise noch die mangelnde Wertschätzung gegenüber den Soldaten hinzu, die er aus der Überprivilegierung der politischen Gäste ableitete.43 Individuelle Kontakte mit Gerhard Schröder und Angela Merkel wurden dagegen von Wohlgethan und Clair uneingeschränkt positiv bewertet.44

Ein Umgang mit der Abwesenheit der Exponenten von Bürokratie bestand in der Praktik, diese mit Passivkonstruktionen zu beschreiben, sie zu entpersonalisieren und damit keine Verbindung zu Personen herzustellen.45 Die auf diese Weise gescheiterten oder bewusst vermiedenen Versuche, Menschen hinter der Bürokratie zu identifizieren, zeigen, wie gesichtslos die Bürokratie der Bundeswehr wahrgenommen wurde. Zudem machten die Autor*innen so auch deutlich, dass die eigenen Handlungen nicht selbstbestimmt waren ("ich wurde eingeteilt").46 Diese Entpersonalisierung hat auch eine räumliche Bedeutung. Durch die Entfernung zum Einsatzraum erschienen die Entscheidungen und Vorgaben den Autor*innen praktisch zwangsläufig praxisfern.

Es ging damit um die fehlende Einsicht der nicht identifizierbaren Personen und die mangelnde Zweckmäßigkeit der von ihnen durchgesetzten bürokratischen Strukturen für die realen Begebenheiten und Anforderungen der soldatischen Praxis im Einsatz und in der Folge auch um einen Mangel an Einfühlungsvermögen und Empathie. Wurden Exponenten der Bürokratie identifiziert, war es oft Funktionspersonal, welches gemäß der bürokratischen Vorgaben handelte und damit den Zielen der Autor*innen direkt im Weg stand.47 Dessen Abwertung erfolgte aufgrund des von den Autor*innen geäußerten Unverständnisses, warum die betreffenden Personen die mit den Vorgaben zusammenhängenden Ordnungsvorstellungen durchsetzten, die sie selbst als sinnlos oder sogar gefährlich einschätzten.

Die größten Unterschiede zwischen den Darstellungen der drei Autor*innen liegen in der Frage, wer eigentlich für Probleme oder genauer: wer für die Bürokratie verantwortlich gemacht wurde. Wohlgethan und Groos glichen sich allerdings in der Hinsicht, dass ihre Kritik oft der politischen und militärischen Führung galt, die sie für das sture Festhalten an bürokratischen Methoden verantwortlich machen, ohne sich um die realen Geschehnisse vor Ort zu kümmern.48 Bei Wohlgethan setzte sich dies in ständigen Konflikten mit seinen Vorgesetzten vor Ort fort.49 Dagegen fand derart umfassende Kritik bei Clair nicht den gleichen Platz, was wahrscheinlich daran lag, dass die ISAF-Mission sich seit dem Jahr 2010 insofern routinisiert hatte, als er deren Rahmenbedingungen inzwischen als gegeben ansah. Demgegenüber gab er Kritik an politischen Entscheidungen zunächst eher als Meinung seiner Kameraden wieder. Etwa als es um die fehlende Bereitschaft der Bundesregierung ging, den Einsatz auszuweiten: "Nur weil die in Deutschland Schiss haben, den Leuten zu verklickern, dass wir hier noch eine Kampfeinheit von hundert Mann mehr brauchen, müssen wir so 'nen Scheiß mitmachen. Wie kann man so schlecht organisiert sein, ich versteh das nicht." Während Clair diese Meinung am Anfang seines Einsatzes nur wiedergab, machte er sich diese später selbst zu eigen, als auch er die angesprochene Belastung spürte, ohne allerdings Verantwortliche für diesen Missstand zu benennen.50 Anders als Wohlgethan beschrieb er die dafür Verantwortlichen aber nicht direkt und wies so auch keine Schuld zu. Clairs persönliche Konflikte mit der Bürokratie hatten zudem eher mit der Auftragserfüllung vor Ort zu tun.

In den untersuchten Selbstzeugnissen kam es so zu einer doppelten Unterscheidung auf der Ebene der personellen Identifizierbarkeit und der räumlichen Verortung. Im Einsatzland selbst wurde die Bürokratie von Soldat*innen und Zivilangestellten durchgesetzt, die jedoch das Feldlager nicht verließen. Diese wurden im Bundeswehrsprachgebrauch auch als "Drinnies" bezeichnet, während "Draußis" außerhalb des Feldlagers agierten. Der angesprochene Zustand der Feldlager spielte dabei eine wichtige Rolle. Dadurch, dass diese den heimatlichen Kasernenbetrieb weitgehend spiegelten, konnten die "Drinnies" sich von den damit zusammenhängenden Rollen offenbar nur schwer lösen.51 Besonders Groos und Wohlgethan mit ihrem sehr viel kritischeren Blick verbanden dies mit klimatisierten Büros, die in starkem Kontrast zu den klimatischen Verhältnissen in Afghanistan standen.52 Von der Welt außerhalb des Feldlagers erfuhren die "Drinnies" aus Sicht aller Autor*innen nur wenig. So fragte sich Clair als "Draußi", ob der "Rest des Feldlagers […] um unsere Arbeit, unsere Belastung" wusste.53 Diesen Eindruck gewann Clair, nachdem er innerhalb kurzer Zeit zum zweiten Mal neue Panzerglasscheiben für das Gefechtsfahrzeug seiner Gruppe benötigte. Dazu erklärte ihm der zuständige Mechaniker: "Wenn ihr euch die wieder zerschießen lasst, müsst ihr auf Nachschub aus Deutschland warten. Und das dauert."54 Im Kontakt mit den Exponenten der Bürokratie zeigte sich also, dass eine funktionierende Zusammenarbeit möglich war, sie allerdings auch Grenzen hatte. Die Aussage des Mechanikers kann hier nämlich auch als fehlende Einsicht in die Situation außerhalb des Feldlagers gedeutet werden, schließlich ließen sich Clair und seine Kameraden die Fahrzeugscheiben nicht absichtlich zerschießen, sondern waren von deren Schutz abhängig. Zugleich wird die begrenzte Perspektive des "Draußi" Clair deutlich. Für ihn zählte nur die sofortige Verfügbarkeit der Scheibe. Der für den Mechaniker entstehende bürokratische Akt der Materialanforderung und etwaige kritische Nachfragen nach dem Grund des erhöhten Verschleißes werden hier nicht thematisiert. So kann Clairs Vermutung der fehlenden Einsicht der "Drinnies" in die Arbeit der "Draußis" auch umgekehrt formuliert werden.

Gegenüber der weitgehend negativen Sichtweise auf Bürokratie bildeten jene Momente eine Ausnahme, in denen die Bürokratie zu Gunsten der Autor*innen 'funktionierte' und dies von ihnen auch erkannt wurde. Hier wurden die Exponenten der Bürokratie zu korrekt und sorgfältig arbeitenden Mitarbeiter*innen bzw. Kamerad*innen, wobei die Autor*innen zudem Unterstützung entgegen bestehender Regelungen oder Vorschriften erwarteten. Im Vergleich zur gesichtslosen Bürokratie bzw. deren Exponenten, die nicht greifbar waren und deshalb als am eigenen Schicksal uninteressiert schienen, bestand im direkten Kontakt zumindest die Möglichkeit der positiven Einwirkung in Bezug auf das eigene Anliegen. Damit sind der Wechsel zwischen formellen und informellen Handlungsweisen und die damit verbundenen Aneignungsweisen der Autor*innen gegenüber der Bürokratie der Bundeswehr ein zentraler Befund dieser Untersuchung. Dies zeigt sich besonders im Umgang mit der Bürokratie.

3.3 Persönlicher Umgang mit der Bürokratie

Obwohl die Autor*innen überwiegend negative Wahrnehmungen von Bürokratie schildern, zeigt sich bei ihnen allen, dass sie über ein Praxiswissen im Umgang mit der Bürokratie verfügten und es anlassbezogen zu ihrem Vorteil einzusetzen wussten. Auch in diesen Momenten wurde die wahrgenommene Bürokratie noch immer abgelehnt. Allerdings ist es nicht immer klar, ob den Autor*innen dieses Einschwenken auf bürokratische Verhaltensweisen bewusst war. In der Summe dieser unterschiedlichen Reaktionen auf Bürokratie zeigt sich demnach eine Ambivalenz zwischen passiver, negativer Wahrnehmung und aktivem, produktivem Umgang. Letzteren gilt es im Folgenden genauer zu untersuchen.

Im aktiven Umgang mit der Bürokratie lassen sich zwei Vorgehensweisen identifizieren. Zunächst war es deren korrekte Umsetzung, etwa durch das Einhalten des Dienstweges oder der korrekten Ausfüllung von Anforderungs- oder Versetzungsformularen. So nutzte Wohlgethan seine bürokratischen Kenntnisse und setzte mittels eines Antrages seine eigentlich nicht geplante Teilnahme am ISAF-Einsatz durch.55 Oftmals sind Beschreibungen dieses Vorgehens aber nur die Einleitung für den Bericht von dessen Scheitern. Clair schrieb beispielsweise verschiedentliche Versetzungsgesuche, um aus dem Geschäftszimmer in einen der Infanteriezüge seiner Kompanie zu wechseln. Allerdings gelang die Transformation vom Verwalter zum Kämpfer nur durch die zweite informelle Vorgehensweise, die hier in der Nutzung persönlicher Beziehungen bestand. Dementsprechend empfand Clair es "[a]bsurd, wie einfach es 'hintenherum' war, wenn man bedachte, wie lange ich auf offiziellem Weg versucht hatte, ins Ausland zu kommen".56 Ähnliche Erfahrungen machte er unter anderem beim erwähnten Versuch, Ersatzteile im Einsatzland zu beschaffen. Diese "bürokratischen Herausforderungen" löste er im Rückgriff auf die heimatlichen Erfahrungen über Beziehungen, Höflichkeit, aber auch eine militärische Form des "name dropping".57 Clair fand sich in der typischen Situation wieder, in der ein Versorgungssoldat 'sein' Material (Batterien) nicht herausgeben wollte.58 Für Clair war dies eine vertraute Situation: "Ich wunderte mich nicht darüber, dass ich vor den gleichen bürokratischen Herausforderungen stand wie in Deutschland." Die Situation veränderte sich erst, als Clair seine Zugehörigkeit zur Infanterie erwähnte. Unter dem Eindruck des erst kurz zurückliegenden Karfreitagsgefechts stellte der Versorgungssoldat klar: "Kein Problem! Die Kampfeinheiten bekommen von mir alles als Erste."59 In diesen Momenten erhielt die Bürokratie ein menschliches Antlitz in Form verständnisvoller Exponenten. Ähnliches erlebte Clair bei einem weiteren Kontakt mit der Verwaltung des Feldlagers. Zunächst stellte er erstaunt fest, "wie viele Zivilisten auch hier in Afghanistan mit Verwaltungsaufgaben betraut zu sein schienen". Von der freundlichen Atmosphäre überrascht, erwuchs in Clair die "Hoffnung, dass mir all die neuen Kontakte in Zukunft noch nützlich sein könnten". Dies schien insofern berechtigt, als ihm ein Zivilangestellter augenzwinkernd mit auf den Weg gab: "Wir wissen ja, wie sehr ihr da draußen zu kämpfen habt. Da sollt ihr hier drin nicht auch noch den ganzen Tag mit dem Papier kämpfen."60 Trotz allen Entgegenkommens wurde Clair jedoch auch deutlich, dass dies nur im Rahmen der persönlichen Befugnisse möglich war.

Der Vergleich mit einer ähnlichen Darstellung Wohlgethans zeigt, dass die Unterscheidung zwischen Bürokratie und ihren Exponenten in hohem Maße vom eigenen Einfühlungsvermögen abhing. Wo Clair in der Lage war, sowohl im Fall der Panzerglasscheibe als auch hinsichtlich der Batterien im informellen Austausch mit seinem Gegenüber ans Ziel zu gelangen, kam es bei Wohlgethan zum Konflikt. Sein Verzweifeln am "ewige[n] Hickhack und [den] vielen Formulare[n]" zeigt, dass er sich an dieser Stelle selbst nicht von der Bürokratie zu lösen vermochte.61 Dass letztlich die von ihm als "Oberbürokraten" abgewerteten Bundeswehrangehörigen an bestimmte Vorgehensweisen gebunden waren und bei Nichteinhaltung selbst Konsequenzen fürchten mussten, erwähnte Wohlgethan nicht. Wie auch bei Clair bleibt unklar, ob er sich dieses Sachverhalts bewusst war.

Die Kritik an als sinnlos empfundenen Vorschriften oder "Rules of Engagement"62 hinderte weder Groos noch Wohlgethan daran, diese selbst zu zitieren, wenn es dem eigenen Fortkommen oder dem Schutz Untergebener diente. Erneut wird ein ambivalentes Verhalten deutlich: Trotz ihrer Ablehnung waren Groos und Wohlgethan die entsprechenden Mechanismen soweit vertraut, dass sie sie zu ihrem eigenen Vorteil nutzen konnten. Die Zerstörung eines Fahrzeugfunkgeräts durch eine unbeabsichtigte Schussabgabe eines ihrer Sanitätsunteroffiziere lastete Groos dem Chef der Einsatzkompanie an. Schließlich hätten deren Fahrzeuge vorschriftswidrig keine Waffenhalterungen gehabt, außerdem sei dem Sanitäter befohlen worden "das Gewehr fertig zu laden" und dieser hätte "andere Aufgaben, wenn es brenzlig wird".63 Wohlgethan erklärte sich gegenüber einem Major zum Vorgesetzten, der aus seiner Sicht die Kontrolle über eine Situation außerhalb des Feldlagers verloren hatte. Er tat dies auf Grundlage der Vorgesetztenverordnung der Bundeswehr, übersah dabei jedoch, dass dieser Vorgang nur gegenüber gleichrangigen Soldaten möglich ist.64

Groos ging in der Adaption der einsatzspezifischen Bürokratie noch einen Schritt weiter und nutzte ihr Erfahrungswissen aus den erwähnten Truppenbesuchen. Um die oben erwähnten, für ihre Soldat*innen belastenden Übungen zu verhindern, lud sie den deutschen ISAF-Kommandeur ein. Zunächst präsentierte sie ihm auf formeller Ebene die durch sie geführte, "blitzblank" geputzte Kompanie und bat dann auf informeller Ebene um das Ende der Übungen. Obwohl der General den eigentlichen Zweck des Truppenbesuchs sofort durchschaute, stimmte er ihrem Wunsch zu.65 Während sowohl Groos als auch der General die Truppenbesichtigung als bürokratisch geregeltes Ritual erkannten, akzeptierten sie ihn beide als Medium, um informelle Handlungen durchzuführen.

4. Fazit

Bereits ein kurzer Blick auf die Ergebnisse sozialwissenschaftlicher Befragungen von Einsatzveteran*innen durch das Zentrum für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr zeigt deren weitgehende Übereinstimmung mit den Ergebnissen dieser Analyse. Bezogen auf die Frage nach der Aussagekraft der Selbstzeugnisse lässt sich feststellen, dass sich die Forschungsergebnisse durch die Analyse individueller Beweggründe und Motivationen erweitern lassen. Besonders hervorstechend sind hier unbewusste Anpassungen und die widerwillige bzw. ebenfalls unbewusste positive Wahrnehmung der Bürokratie, die in Befragungen kaum abgefragt, aus den Memoiren jedoch herausgearbeitet werden können.

Für Carsten Pietsch hat die Tatsache, dass fast 60 Prozent der durch ihn befragten deutschen Soldat*innen im Afghanistaneinsatz das Ausmaß der Bürokratie im Einsatz kritisieren, zwei Gründe: Zum einen sieht er den Widerspruch zwischen einer entstandenen "Einsatzidentität" und der forcierten Anwendung einer "Friedens-STAN", also der Durchsetzung von Regeln, die keinen direkten Einsatzbezug haben. Dahinter steckt die Kritik, "dass eine zunehmende Verregelung den Anforderungen nach effizienter Auftragserfüllung nicht gerecht wird". Zum anderen führt er das Problem an, dass bestimmte Aspekte im Einsatz "noch immer einer Logik unterworfen sind, die dem Management eines Standorts im Heimatland entspricht, nicht aber den Bedingungen des Auslandseinsatzes".66

Anja Seiffert verdeutlicht, warum sich an diesen Zuständen auch im Einsatz wenig ändern konnte, selbst dann, wenn Soldaten aller Dienstgradgruppen etwaige Missstände eindeutig benennen konnten. Seiffert konstatiert, dass "die Organisationskultur der Bundeswehr noch immer stark durch bürokratisches Kontroll- und Sanktionsmanagement und ein defensives Kommunikationsverhalten geprägt wird". Weil "in den komplexen Einsatzszenarien in Afghanistan Mikromanagement jedoch kaum möglich" war, sondern stattdessen "Flexibilität, korrekte Lagebeurteilung auch unter Zeitdruck und Verhaltenssicherheit in unübersichtlichen Konfliktkonstellationen" gefordert ist, stoßen Realität und bürokratisch produzierte Regeln hart aufeinander.67

Aus meiner Sicht deuten die Ergebnisse aus der Untersuchung der drei Selbstzeugnisse in diese Richtungen. Clair, Groos und Wohlgethan schrieben sich eine "Einsatzidentität" zu, während sie sich durch die wahrgenommene Bürokratie und deren Exponenten an der Auftragserfüllung gehindert sahen. Dort wo die Praxisautorität der Autor*innen mit der Organisationsautorität der Bundeswehr kollidierte, wurde der Grund meist in der Bürokratie gesehen.68 Gleichzeitig – und hier liegt vielleicht ein besonderes Ergebnis dieser Untersuchung – berichteten die Autor*innen auch über die positiven Aspekte der Bürokratie, selbst wenn dies bisweilen widerwillig oder unterbewusst geschah. Der stete Wechsel der Autor*innen zwischen formellem und informellem Umgang mit der Bürokratie hatte Einfluss auf deren Wahrnehmung. Die Bürokratie wirkte auch auf solchen Ebenen, die in Afghanistan nicht wahrgenommen und nachträglich auch nicht beschrieben wurden.

Deutlich wird dies beim Blick auf die in Abschnitt 2 beschriebenen grundsätzlichen Wesensmerkmale des Militärs, für die die Bürokratie eine zentrale Rolle spielt und die von den Autor*innen in ihrer Grundsätzlichkeit nicht angezweifelt wurden. Diese Zustimmung sprachen die Autor*innen in ihren Selbstzeugnissen jedoch nicht an. Deshalb sind die bewusst angesprochenen Wahrnehmungen von Bürokratie praktisch ausschließlich negativ. Die unbewusste Unterscheidung zwischen guter, förderlicher und schlechter, hinderlicher Bürokratie bewirkte, positive Erscheinungen der Bürokratie als 'typisch deutsch' anzusehen und zu würdigen. Dies – obwohl in Afghanistan – nicht als eine Folge der Durchsetzung bürokratischer Strukturen der Bundeswehr zu benennen, bestärkte diese Haltung. Die individuelle Anpassung an bürokratische Vorgänge geschah nur dann bewusst, wenn die Autor*innen die Interaktion mit der Bürokratie bzw. ihren Exponenten suchten und durch Zugeständnisse an die ihnen durchaus bekannten bürokratischen Vorgehensweisen Vorteile für sich bzw. die Kamerad*innen erreichen wollten. Clair und Groos scheint dies besser gelungen zu sein als Wohlgethan. Parallel dazu fußte in allen Fällen die Ablehnung der Bürokratie auf der Negativerfahrung mit ihr. In den Vorstellungen der Autor*innen existierte dagegen eine funktionierende Bürokratie, die einsatzgerecht liefern und entscheiden würde. Hier zeigte sich der enge Bezug der Autor*innen zu ihrem militärischen 'Kerngeschäft' als Kämpfer oder Ärztin bzw. das damit zusammenhängende Selbstverständnis. Militärischer Bürokratie und ihren Exponenten wurden in diesem Bild kein eigener Handlungswille, Handlungsdruck oder eigene Interessen zugestanden.

Im Vergleich der frühen Darstellungen von Groos und Wohlgethan mit der später entstandenen Sicht von Clair zeigt sich zudem, dass die Routinisierung des ISAF-Einsatzes Auswirkungen auf die Wahrnehmung von Bürokratie im Einsatz hatte. Inwiefern der seitdem wieder gewachsene Stellenwert des Auftrages der Landesverteidigung hier zu erneuten Veränderungen geführt hat, wäre Grundlage für weitere Untersuchungen.69

Zitierempfehlung: Klaus Schroeder, „Lucky Luke trifft Alice im Feldlagerwunderland“. Bürokratiewahrnehmungen aus dem Afghanistan-Einsatz der Bundeswehr, in: Themenschwerpunkt: Armee und Bürokratie. Organisationsgeschichtliche Perspektiven auf das Militärische im 20. Jahrhundert, hg. von Christoph Nübel, Portal Militärgeschichte, 22. November 2020, https://www.portal-militaergeschichte.de/schroeder_lucky (Bitte fügen Sie in Klammern das Datum des letzten Aufrufs dieser Seite hinzu).

• 1. Johannes Clair, Vier Tage im November. Mein Kampfeinsatz in Afghanistan, Berlin 2012, S. 297.
• 2. Vgl. die theoretischen Überlegungen in Abschnitt 2 sowie den einleitenden Aufsatz von Christoph Nübel, Armee und Bürokratie. Zur historischen Analyse einer Herrschaftskonstellation im neuzeitlichen Staat, in: Portal Militärgeschichte, 6. Juli 2020, URL: http://portal-militaergeschichte.de/nuebel_armee, DOI: 10.15500/akm.06.07.2020 (abgerufen am 4.8.2020).
• 3. Vgl. die Befragungen von Teilnehmer*innen des Afghanistaneinsatzes der Bundeswehr in Abschnitt 4.
• 4. Mit dem Begriff "Heimat" beschreiben alle drei Autor*innen die Lebensumstände in Deutschland und die daran angepassten Organisationsmerkmale der Bundeswehr. Im Kontext ihrer Selbstzeugnisse wird daraus der Perspektivwechsel zu ihrer Anwesenheit in Afghanistan deutlich. Erst der Blick aus Afghanistan auf die "Heimat" lässt sie als solche hervortreten. Die weitere Verwendung des (Quellen-) Begriffs "Heimat" geschieht in diesem Rahmen.
• 5. Die englischsprachige Forschung hat auf das Ansteigen derartiger Selbstzeugnisse von Veteranen der Kriege im Irak und in Afghanistan bereits reagiert, was sicherlich auch an der höheren Anzahl englischsprachiger Selbstzeugnisse v.a. britischer und US-amerikanischer Veteranen liegt. Diese Beiträge schließen an entsprechende Untersuchungen zu Berichten aus dem Vietnamkrieg an. Vgl. exempl. Philip Dwyer, War Stories. The War Memoir in History and Literature, New York 2016; L. H. E. Kleinreesink, On Military Memoirs. A Quantitative Comparison of International Afghanistan War Autobiographies, 2001–2010, Leiden 2017 u. Christine Dumaine Leche, Outside the Wire. American Soldiers' Voices from Afghanistan, Charlottesville 2013.
• 6. Die NATO-geführte International Security Assistance Force (ISAF) war von 2001 bis 2014 ein friedenserzwingender Einsatz in Afghanistan, an dem die Bundeswehr zusammen mit den Streitkräften von 43 weiteren Staaten teilnahm.
• 7. Vgl. Achim Wohlgethan, Endstation Kabul. Als deutscher Soldat in Afghanistan – ein Insiderbericht, Berlin 2008. Wohlgethan verarbeitete auch seinen zweiten Einsatz literarisch. Vgl. Wohlgethan, Operation Kundus. Mein zweiter Einsatz in Afghanistan, Berlin 2009.
• 8. Heike Groos, Ein schöner Tag zum Sterben. Als Bundeswehrärztin in Afghanistan, 6. Aufl. Frankfurt am Main 2009.
• 9. Clair, Vier Tage. Im Oktober und November 2010 vertrieben afghanische Sicherheitskräfte gemeinsam mit deutschen, amerikanischen und belgischen ISAF-Truppen Aufständische aus dem Char Darah-Tal, das sich westlich der Stadt Kunduz befindet. Die Operation Halmazag (dari für "Blitz") war die erste militärische Offensive deutscher Truppen nach Ende des Zweiten Weltkrieges. Vgl. Christian von Blumröder, Shape, Clear, Hold, Build – Die Operation HALMAZAG des Ausbildungs- und Schutzbataillons Kunduz. In: Robin Schroeder/Stefan Hansen (Hrsg.), Stabilisierungseinsätze als gesamtstaatliche Aufgabe. Erfahrungen und Lehren aus dem deutschen Afghanistaneinsatz zwischen Staatsaufbau und Aufstandsbewältigung (COIN), Baden-Baden 2015, S. 233-244.
• 10. Vgl. https://www.merkur.de/politik/ministerium-bezweifelt-bericht-ueber-verst..., https://www.spiegel.de/politik/ausland/afghanistan-bundeswehr-soll-manda..., https://www.spiegel.de/panorama/gesellschaft/afghanistan-beichte-endstat..., https://www.tagesspiegel.de/politik/afghanistan-hat-die-bundeswehr-gegen..., https://www.lr-online.de/nachrichten/bundeswehr-soll-ausserhalb-von-mand..., https://www.sueddeutsche.de/politik/afghanistan-bundeswehr-operierte-auc... (alle zuletzt abgerufen am 18.12.2019).
• 11. So bezeichnete Sönke Neitzel "Vier Tage im November" als das "beste Buch über den Krieg in Afghanistan aus einer deutschen Feder". Clair, Vier Tage, rückseitiger Klappentext.
• 12. Sven Bernhard Gareis/Karl Haltiner/Paul Klein, Strukturprinzipien und Organisationsmerkmale von Streitkräften. In: Sven Bernhard Gareis/Paul Klein (Hrsg.), Handbuch Militär und Sozialwissenschaft, Wiesbaden 2006, S. 14-25, hier S. 14.
• 13. Diese Definition folgt: Niklas Luhmann, Der neue Chef, Berlin 2016, S. 47; ders., Politische Soziologie, Berlin 2015, S. 126f.
• 14. Vgl. Stefan Kühl, Zwangsorganisationen. Workingpaper, Bielefeld, 4/2009, http://www.uni-bielefeld.de/soz/personen/kuehl/pdf/Working-Paper-4-2009-... (zuletzt abgerufen am 18.12.2019) u. Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation, Berlin 1964, S. 63.
• 15. Martin Elbe/Gregor Richter, Militär: Institution und Organisation. In: Nina Leonhard/Ines-Jacqueline Werkner (Hrsg.), Militärsoziologie. Eine Einführung, Wiesbaden 2012, S. 244-263, hier S. 244f.
• 16. Elbe/Richter, Militär, S. 244f.
• 17. Vgl. Vgl. Gareis/Haltiner/Klein, Strukturprinzipien, S. 21.
• 18. Vgl. Wohlgethan, Endstation, S. 277-280.
• 19. Clair, Vier Tage, S. 17.
• 20. Groos, Schöner Tag, S. 169.
• 21. Ebd., S. 192.
• 22. Vgl. Clair, Vier Tage, S. 19; Groos, Schöner Tag, S. 12 u. Wohlgethan, Endstation, S. 82.
• 23. Gerhard Kümmel, Frauen im Militär. In: Gareis/Klein (Hrsg.), Handbuch S. 51-60, hier S. 57f.
• 24. Vgl. Clair, Vier Tage, S. 32f. u. Wohlgethan, Endstation, S. 16.
• 25. Groos, Schöner Tag, S. 77.
• 26. Clair, Vier Tage, S. 3.
• 27. Wohlgethan, Endstation, S. 250f.
• 28. Clair, Vier Tage, S. 122.
• 29. Vgl. Groos, Schöner Tag, S. 77.
• 30. Ebd., S. 78.
• 31. Vgl. Wohlgethan, Endstation, S. 113.
• 32. Clair, Vier Tage, S. 40 u. 324.
• 33. Ebd., S. 116.
• 34. Groos, Schöner Tag, S. 130-134.
• 35. Vgl. Clair, Vier Tage, S. 252 u. 259 u. Wohlgethan, Endstation, S. 88 u. 241.
• 36. Vgl. Groos, Schöner Tag, S. 77.
• 37. Clair, Vier Tage, S. 34.
• 38. Ebd., S. 80.
• 39. Clair, Vier Tage, S. 35.
• 40. Vgl. Wohlgethan, Endstation, S. 113 u. 249; Clair, Vier Tage, S. 122 u. Groos, Schöner Tag, S. 66.
• 41. Vgl. Wohlgethan, Endstation, S. 84 u. Clair, Vier Tage, S. 256.
• 42. Groos, Schöner Tag, S. 106.
• 43. Vgl. Wohlgethan, Endstation, S. 31 u. 50.
• 44. Vgl. Clair, Vier Tage, S. 409 u. Wohlgethan, Endstation, S. 247f.
• 45. Vgl. Clair, Vier Tage, S. 94.
• 46. Groos, Schöner Tag, S. 106.
• 47. Vgl. die oben im kommenden Abschnitt beschriebenen Auseinandersetzungen mit Versorgungssoldaten im Feldlager.
• 48. Vgl. Groos, Schöner Tag, S. 105 u. Wohlgethan, Endstation, S. 36.
• 49. Vgl. Wohlgethan, Endstation, S. 218f.
• 50. Clair, Vier Tage, S. 95 u. 332.
• 51. Vgl. Wohlgethan, Endstation, S. 248.
• 52. Vgl. Groos, Schöner Tag, S. 105 u. Wohlgethan, Endstation, S. 99.
• 53. Clair, Vier Tage, S. 297.
• 54. Ebd., S. 205.
• 55. Vgl. Wohlgethan, Endstation, S. 12f.
• 56. Clair, Vier Tage, S. 19.
• 57. Ebd., S. 82.
• 58. Auch Wohlgethan berichtet von der Problematik, selbst kleinste Mengen von Verbrauchsgütern nur gegen eine Vielzahl von Formularen erhalten zu können. Vgl. Wohlgethan, Endstation, S. 82.
• 59. Clair, Vier Tage, S. 82f. Am 2. April 2010 fielen beim sogenannten "Karfreitagsgefecht" bei Isa Khel südlich von Kunduz drei deutsche Soldaten. Deren Einheit wurde von derjenigen Clairs abgelöst. Clair hat deshalb die Vermutung, dass der Versorgungssoldat ihn für einen Angehörigen der Einheit hält, die die Verluste erlitten hatte.
• 60. Clair, Vier Tage, S. 120.
• 61. Wohlgethan, Endstation, S. 82.
• 62. Diese Verhaltensregeln im Einsatz sollten der besonderen Situation im Einsatz Rechnung tragen und die bestehenden Vorschriften erweitern. Groos und besonders Wohlgethan kritisieren die "Rules of Engagement" jedoch als ebenfalls nicht praxistauglich. Vgl. Groos, Schöner Tag, S. 212 u. Wohlgethan, Endstation, S. 35, 55, 104 u. 207. In Clairs Fall hatte die gesteigerte Bedrohungslage dazu geführt, dass besonders der Gebrauch der Schusswaffe sehr viel weniger streng reglementiert wurde.
• 63. Groos, Schöner Tag, S. 125.
• 64. Vgl. Wohlgethan, Endstation, S. 231f.
• 65. Vgl. Groos, Schöner Tag, S. 134.
• 66. Carsten Pietsch, Zur Motivation deutscher Soldatinnen und Soldaten für den Afghanistaneinsatz. In: Anja Seiffert/Phil C. Langer/Carsten Pietsch (Hrsg.), Der Einsatz der Bundeswehr in Afghanistan. Sozial- und politikwissenschaftliche Perspektiven, Wiesbaden 2012, S. 101-121, hier S. 116.
• 67. Anja Seiffert, "Generation Einsatz" – Einsatzrealitäten, Selbstverständnis und Organisation. In: Seiffert/Langer/ Pietsch (Hrsg.), Einsatz der Bundeswehr, S. 79-99, hier S. 96.
• 68. Vgl. zu der Herausforderung von Streitkräften, Kompetenzen 'nach unten' zu delegieren: Gareis/Haltiner/Klein, Strukturprinzipien, S. 15f.
• 69. Vgl. https://www.welt.de/politik/deutschland/article176052555/Von-der-Leyens-... u. https://www.faz.net/aktuell/politik/inland/bundeswehrreform-nicht-nur-vo... (zuletzt abgerufen am 18.12.2019).